Enterprise 2.0: anatomia di una rivoluzione social driven
// 26 Mar 2008 11:41
Lo abbiamo detto più volte ed è stato ribadito con forza in questo blog: l’Enterprise 2.0 non è riconducibile a una mera applicazione di nuove tecnologie, non si tratta di una innovazione Technology Push, spinta dalle tecnologie. Ma i risultati delle nostre analisi ci dicono che non si tratta nemmeno di un cambiamento Demand Pull, tirato dalla domanda, da un’esplicita consapevolezza da parte delle organizzazione di opportunità e vantaggi, consapevolezza che, come abbiamo visto, oggi c’è solo in parte.
Possiamo piuttosto definirla una trasformazione “Social Driven”. Ciò che davvero traina il fenomeno è una “mutazione” nelle caratteristiche degli utenti, nella loro modalità di interagire tra loro e con le tecnologie, nei loro stessi bisogni. 
Questi bisogni emergenti delle persone a cui le imprese cercano di dare risposta attraverso l’Enterprise 2.0 sono fondamentalmente sei:
- Social Networking: le persone hanno sempre più bisogno di sviluppare e mantenere quella rete di relazioni che rappresenta un asset sempre più importante per la loro efficacia professionale. Attraverso strumenti ed approcci Enterprise 2.0, la tecnologia supporta la creazione e gestione di relazioni, permettendo di rintracciare e contattare colleghi ed esperti dentro e fuori l’organizzazione; abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 21% dei casi analizzati.
- Conoscenza in Rete: per non rischiare che le proprie conoscenze e competenze siano presto “superate” gli individui devono avere la possibilità di costruirsi una propria rete di accesso a conoscenze e informazioni accedendo a fonti diverse sia a livello esplicito - attraverso sistemi di document management, Business Intelligence, videosharing, RSS - che tacito – con strumenti che favoriscono l’interazione fra esperti come forum, sondaggi, blog, folksonomie, wiki; abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 30% dei casi.
- Collaborazione Emergente: le persone hanno bisogno di creare ambienti di collaborazione in modo veloce e flessibile, anche al di fuori dagli schemi organizzativi formali. Le tecnologie Enterprise 2.0 danno questo potere agli individui, fornendo possibilità di interazione sempre più ricche e veloci sia di natura sincrona - chat, istant messaging, videoconferenza - che asincrona - condivisione agende, condivisione e co-editing di documenti di lavoro, invio SMS; Abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 30% dei casi.
- Riconfigurabilità Adattativa: le persone hanno bisogno di riconfigurare velocemente i propri processi e le proprie attività. Tecnologie come SOA, BPM, Mash up, SaaS, RIA, riescono a dare alle imprese, e in alcuni casi agli stessi individui, strumenti per ridefinire ed adattare i processi con una dinamicità, flessibilità e personalizzazione difficilmente ottenibili con le tecnologie tradizionali; abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 20% dei casi.
- Global Mobility: le persone vivono una parte sempre più importante del proprio tempo lontano dalla propria postazione di lavoro e spesso in condizione di mobilità. Le nuove tecnologie danno loro la possibilità di connettersi ovunque e in ogni momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari di lavoro più flessibili; abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 25% dei casi.
- Appartenenza Aperta: le persone si sentono, e nei fatti sono, sempre più “appartenenti” a reti dinamiche allargate piuttosto che a una singola organizzazione; attraverso le tecnologie Enterprise 2.0, è possibile dar loro accesso sicuro e selettivo a informazioni, strumenti e relazioni che travalicano la propria impresa, interagendo in modo sempre più ricco ed efficace con fornitori, consulenti, partner, clienti ed altri attori appartenenti al proprio network. Abbiamo trovato questo tipo di strumenti presenti nel 13% dei casi.
Prima ancora che da una analisi del ROI e delle potenzialità delle tecnologie, la decisione di un’organizzazione di passare all’Enterprise 2.0 deve partire da una presa d’atto di questi nuovi bisogni delle persone e di come questi non possano più essere “confinati” all’interno dell’organizzazione tradizionale.
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// 26 Mar 2008 16:49
Aggiungerei un fattore da considerare. Nel mezzo fra il Technology push e il domand pull che, a seconda dei contesti sono fattori deboli, c'è quello del facilitatore visionario. Quel qualcuno che intravede nell'Enterprise 2.0 la soddsfazione di quei 6 bisogni e ne "facilita" la comprensione. Insomma il change management ha bisogno di visionari perchè il 2.0 non può essere gestito da processi standard. IMHO
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// 28 Mar 2008 17:06
Nella nostra ricerca abbiamo cercato di individuare chi può svolgere questo ruolo di facilitatore visionario, ma figure di questo tipo non sono mai facili da individuare in impresa. Ci tengo però a sottolineare come, quando l'azienda non è in grado di dare delle risposte ai bisogni 2.0 emergenti, gli utenti possono trovare delle risposte anche al di fuori dei canonici confini dei SI aziendali. Basta dare un'occhiata alle community aziendali che oggi vivono su Facebook o ai blog aperti da dipendenti in Blogger o Wordpress.
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// 01 Apr 2008 13:47
Innanzitutto mi sembra che i temi citati siano tutti molto interessanti. Anzi direi proprio che sono temi che disegnano un profilo di soggetto "smart"(inteso nel senso di dinamico, nomade, flessibile, collaborativo, interattivo contro burocratico, routinario e gerarchico) ... magari fosse sempre così! Forse stiamo semplicemente sopravvalutando il livello di alfabetizzazione informatica del contesto italiano. Ma non è su questo, però, che mi vorrei soffermare … il tema che mi intriga è quello dei bisogni. Intanto c'è da dire che il mestiere di convincere le imprese di quali siano i bisogni di chi nelle imprese ci vive è un mestiere tipico dei fornitori di tecnologia. Se invece di veri bisogni si tratta, allora mi sembra plausibile ipotizzare che questi nascano fuori dall'impresa (diciamo pure nella vasta prateria del web 2.0) e poi dentro l'impresa ci finiscano per abitudine d'uso. Se così fosse, il soggetto smart di cui sopra, si manifesterà solo quando le nuove generazioni (X, I ... fate voi) diventeranno attori del vivere d'impresa (con buona pace dei fornitori di tecnologia di questo decennio). E se i bisogni nascono fuori dall’impresa, allora bisogna riflettere su almeno due punti chiave delle dinamiche sociali ed economiche del web 2.0 per capire cosa potrà succedere nel momento in cui questi bisogni transiteranno all’interno del perimetro dell’impresa. Il primo punto riguarda la dinamica che sta alla base dell’esplosione del social networking tra i teenager (gli attori dell’impresa di domani). Credo che sia facilmente condivisibile il fatto che IM e My Space stiano sempre di più sostituendo spazi di socializzazione privati e pubblici che lo stile di vita “moderno” rende molto difficili da realizzare. Che cosa succederà di questa “necessità” (più che bisogno) imposta dalla complessità dei modelli di vita e di consumo (che per lo più ci vengono imposti) al momento del passaggio all’interno di un contesto organizzato come l’impresa? Il secondo punto riguarda il modello economico del web 2.0. Forse sbaglio, ma mi sembra che il modello della generazione di contenuto come contribuzione gratuita in cambio di “esistenza digitale” non sia poi così solido. Oggi con la rete non guadagna chi partecipa né chi ci mette i contenuti. Guadagna solo chi regola il traffico (i click) usando quello che noi mettiamo gratuitamente a disposizione: l’identità digitale ed il comportamento online. Questo è un modello poco solido ma chiaro: a molti niente e a pochi tutto. Cosa succederà al momento in cui importeremo questo modello all’interno dell’impresa? Sarà un successo o un fallimento? Ai posteri (per fortuna) ….
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// 02 Apr 2008 11:59
Sicuramente il tema del modello di business del Web 2.0 è tutt'oggi aperto. Come dici tu è chiaro il ruolo dei leader (e le recenti acquisizioni ne sono la testimonianza), mentre per le altre iniziative aspetti quali la disintermediazione, la long tail, la semplificazione dei processi produttivi dei contenuti, la creazione di nuovi servizi, ecc. siano in corso di esplorazione. Nel campo dell'Enterprise 2.0 abbiamo però una prima base solida che è il modello di business attuale delle imprese che può essere arricchito e/o trasformato dall'apporccio 2.0. Perseguire i temi rappresentati dai sei assi del nostro modello dovrebbe essere un percorso, opportunamente personalizzato da ogni azienda, volto comunque nella direzione di creazione di valore. Probabilmente sarà necessario, come dice Marcello, mettere in discussione i modelli attuali e valutare se e come "importare" i modelli del Web 2.0. Ciò però non sarà altro che decidere come approcciare la rete senza considerare più disgiunti il mondo off-line con quello on-line.
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// 04 Apr 2008 00:06
Come al solito mi trovo d'accordo con Marcello. I bisogni (vedi consumerizzazione) vengono in questo momento ed in gran parte dall'esterno, parallelamente ad una diversa propensione all'utilizzo delle tecnologie digitali. Quello che a mio avviso però anche sta cambiando è la velocità stessa di questo processo. Internet ha poco più di 10 anni e di acqua sotto i ponti ne è passata. Il fenomeno social networking è veramente molto recente e nonostante questo la sua diffusione virale anche in Europa ed in Italia deve far riflettere. La disponbilità di connessioni flat, a basso costo ed in mobilità amplificherà ulteriormente la tendenza. La mia sensazione è che i dipendenti che pretenderanno un'esperienza Facebook-like non sono quelli del 2020, ma quelli del 2009-2010 e gli effetti più sottili di questo processo li vediamo già oggi. Come declinare organizzativamente questo dentro l'azienda è certo una questione più complessa. La risposta forse un pò scontata è "ragionando su un modo diverso di fare azienda" e specialmente di considerare le persone che compongono le realtà professionali. Il "modello di business" del web 2.0 dentro l'azienda deve essere duplice: la bottom-line, ma anche la possibilità individuale di lavorare meglio, di apprendere più facilmente ed in modo continuo, di avere voce nei processi di innovazione, di avere l'occasione di essere valutati esattamente per il contributo che si propone all'azienda. Queste dimensioni impattano anche la retention dei talenti, la creazione e capitalizzazione di una corporate memory. Siamo forse all'inizio, ma la strada a me pare promettente. Agire oggi rappresenta probabilmente un vantaggio competitivo (vedi wikinomics).
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